어떤 호텔을 지을 것인가?

목차

1. 어떤 호텔을 지을 것인가

2. 외국 호텔의 사례

3. 이케아, 구찌의 사례

 

글로벌 거대 호텔 체인들 사이에서 토종 브랜드로 맞선다는 것은 정말 힘든 일입니다. 명확한 콘셉트와 디자인 그리고 저비용 항공사처럼 특색 있는 마케팅을 바탕으로 하여 스마트한 운영을 해야만 경쟁에서 이길 수 있을 것입니다. 이번 포스팅에서는 우리나라 신규 호텔의 방향성에 대해서 이야기해보도록 하겠습니다.

어떤 호텔을 지을 것인가?

지금까지 우리는 비즈니스 호텔이란 무엇이고 호텔업의 일반적인 특성과 개념에 대해서 알아보았습니다. 그러면 어떤 호텔을 지어야 할까요? 내가 원하는 호텔을 건립하여야 할까요? 아니면 철저히 고객의 니즈에 맞는 호텔을 지어야 할까요?

이제는 경영환경이 바뀌고 고객들도 변하고 있습니다. 이런 경쟁환경 속에서 차별화는 어떻게 하여야 할지를 먼저 고민하여야 합니다.

 

물론 오늘날의 비즈니스 세계는 아직까지 반복학습 단계로부터 벗어나지 못하고 있습니다. 창조적이고 획기적인 아이디어는 상실되어 서로를 서로 모방하여 천편일률적인 똑같은 상품들이 만들어지고 있습니다.

대부분의 기업들은 치열하게 경쟁을 하다보면 차별화는 자연스럽게 확보될 것이라고 믿고 있습니다. 그러나 상황은 정반대의 상황으로 돌아가고 있는 중입니다.

 

오늘날 기업들은 스스로를 경쟁자들과 구분 할 수 있는 의미 있는 차별화를 만들기 위해 최선을 다하고 있으나 기업들의 제품과 서비스는 점점 비슷해지고 있는 현실입니다.

 

웨스틴과 메리어트 호텔의 사례

1999년 웨스틴 호텔은 헤븐리 베드(Heavenly Bed)라고 하는 새로운 호텔 서비스를 선보였습니다. 헤븐리 베드란 최고급 매트리스, 베개, 이불 등으로 최고의 숙면환경을 제공하는 특별 서비스를 말합니다. 웨스틴이 헤븐리 베드 서비스를 최초로 론칭하자 힐튼을 비롯한 다른 유명 호텔들은 새러니아 베드(Serenity Bed)와 같은 유사 서비스를 시작하였습니다. 

곧이어 메리어트는 1억9천만 달러를 들여 리바이브 컬렉션(Revive Collection)을 발표했고 하얏트 호텔은 그랜드 베드(Grand Bed)를 선보였습니다. 이처럼 세계적인 호텔들은 지극히 전형적인 방식으로 경쟁을 벌이고 있습니다.

 

이러한 셰계적인 호텔 기업들이 침대를 가지고 벌이는 경쟁을 보면서 차별화는 없어지고 경쟁기업 따라 하기가 차별화되어버린 기업들은 제자리를 지키기 위하여 노력하고 있습니다. 이러한 서비스 베끼기가 쉬운 상황에서 어떤 선택을 해야 할까요? 어떤 호텔로 고객가치 시장가치를 창출할 것인가는 호텔 개발 전에 필수적으로 고민을 하여야 할 사항입니다. 입지 선택, 서비스, 시설 측면에서 계속 고민하고 답을 해야 시장에서 이실 수 있는 것입니다.

 

이케아와 구찌가 비즈니스 호텔업계에 주는 의미

이케아 가구를 다들 아실겁니다. 이케아는 스웨덴의 통신판매업자였던 캄프라드 앙그라르가 25세에 설립을 하였습니다. 그는 이케아의 가구업에 대하여 아래와 같이 이야기합니다.

 

"최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 했다. 대다수의 사람들은 대게 금전적으로 여유가 없다. 우리가 만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수의 사람들이 첫 번째 규칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은 가격에는 의미기 따라야 한다. 우리는 가능성이나 기술적인 품질을 양보해서는 안 된다"

 

그리고 그는 이것이 가능하도록 일을 하여 나갔습니다. 온 가족이 천천히 둘러볼 수 있는 넓은 전시장, 커피와 빵이 무료로 제공되는 전시장.. 이케아의 기업 목적은 단순하고 분명했습니다. 저렴하고 품질 좋은 가구를 원하는 고객의 의사를 존중하였던 것입니다. 이케아는 똑같은 경쟁을 한 것이 아니라 차별화를 통해 세계적인 가구업체로 성장할 수 있었던 것입니다.

 

1923년 이탈리아 피렌체에서 탄생한 구찌는 1995년 도메니코 드 솔레가 CEO를 맞은 당시, 매출은 하락하고 고객은 냉담했으며 여기저기서 적자가 발생을 하였습니다. 이러자 드 솔레 팀은 현실을 냉정하게 분석하는데서 출발, 데이터와 근거를 가지고 문제에 접근하여 성공한 제품들은 구찌처럼 전통을 강조하는 스타일이 아니라 최신 유행 스타일에 있었던 것이라는 것을 알아내었습니다.

 

드 솔레는 명품시장에서 젊고 현대적인 고객 집단을 타깃으로 설정하고 부유하고 보수적인 노년 여성을 포기하였습니다. 젊은 디자이너 톰 포드를 영입해 참신한 디자인을 내놓았고, 원가를 낮추어 모든 상품 가격을 전적으로 30% 인하하였습니다. 구찌 브랜드 2만 2천 개의 상품을 7천 개로 줄였고 1천 개의 구찌 매장 중 8백 개를 줄였습니다.

 

이 새로운 전략을 실행한 결과 구찌는 더 이상 엄마의 구찌가 아니라 슈퍼모델들이 매력을 뽐내는 패션기업이 되어 있었던 것입니다.

이는 드 솔레가 내건 "유행 선도, 높은 품질, 바람 직한 가격"을 기초로 구찌를 재건하는 데 성공한 것입니다.

 

위 두 기업의 목적은 분명했습니다. 고객을 분석하고 고객이 원하는 것을 공급했습니다. 이케아는 정확한 목적에 따른 전략을 구사했으며, 구찌는 시장분석을 통해 구색 맞추기에서 벗어날 버릴 것과 취할 것을 선택하여 소비자들에게 다가감으로써 패션 기업으로 거듭나게 되었습니다. 정확히 고객을 분석하고 하우투 전략을 구사한 것입니다.

 

위 사례들이 호텔업계에 주는 의미는 무엇일까요? 지금까지 호텔업계는 현실에 안주하고 고객이 무엇을 원하는 지를 그저 피상적으로 느낄 뿐이었습니다. 글로벌 경쟁에서 이기기 위해서는 하우투 전략을 구사해야 합니다. 그저 비즈니스호텔이 부족하다고 하니까 아무 생각 없이 호텔을 지어 운영하면  경쟁을 무리에서 도태되는 기업이 될 것입니다.